El costo visible de una falla casi siempre es el más chico. Calcula el completo y multiplícalo por las veces que se repitió el año pasado: ese es el número con el que se toma la decisión. Sirve para cualquier proceso que entregue algo a alguien.
Equipo Razlo ·
El tiempo en que algo que debía estar funcionando estuvo parado por este problema.
Lo que hubo que botar y lo que no se pudo entregar ni cobrar. Cuenta en la unidad en que tú entregas.
Volver a hacer algo que ya estaba hecho: las horas de quien lo rehace y lo que se consume en rehacerlo.
Plata que quedó inmovilizada mientras alguien decide o rehace. Tenerla parada cuesta, aunque no aparezca en ninguna factura: es plata que no está trabajando, o que estás financiando con crédito mientras tanto. Se calcula qué parte del año estuvo detenida y se le aplica lo que te cuesta el dinero.
Lo que ya había salido y hubo que corregir, reponer o traer de vuelta. Ojo con contar dos veces: si el producto ya lo pusiste arriba, acá va solo lo que costó recuperarlo y la plata que le devolviste al cliente.
Plata que salió por culpa de este problema y que no habría salido si no hubiera pasado: lo que te cobró un tercero, y lo que gastaste de más para cumplir igual.
Es el número que cambia la conversación. Un evento aislado se absorbe; uno que se repite es un costo anual.
Consecuencias reales que no admiten una cifra confiable. Se registran aparte para que el total de arriba resista una revisión.
Se suman los costos ciertos del evento —el tiempo que algo estuvo detenido, el trabajo que se perdió o no se pudo cobrar, lo que costó rehacerlo, el valor que quedó inmovilizado esperando una decisión, lo que hubo que corregir o reponer, y las multas o sobrecostos que ya te cobraron— y ese total se multiplica por las veces que la falla ocurrió en los últimos doce meses.
La multiplicación por frecuencia es la parte que casi siempre falta. Un evento aislado de $2 millones se absorbe sin discusión; el mismo evento seis veces al año son $12 millones y eso ya es una línea de presupuesto.
El valor detenido esperando. Cuando algo queda retenido mientras alguien decide o rehace, esa plata está inmóvil y tiene un costo: el valor detenido por los días que estuvo parado, a la tasa anual de capital de la empresa.
No aparece en ningún informe porque no se paga a nadie, pero es real. Veinte millones detenidos treinta días al 12% anual son casi $200.000 que nadie anotó.
El daño de reputación con un cliente, la exposición a un accidente o una eventual multa son consecuencias serias, pero no tienen un número defendible. Sumarlas al total lo convierte en una opinión, y un gerente que ve un total inflado descarta el cálculo entero, incluida la parte que sí era sólida.
Por eso la calculadora las deja al lado, marcadas y sin sumar. Se nombran, porque en la conversación pesan igual, pero no contaminan la cifra.
Sirve para dos cosas concretas: priorizar cuál de todos los problemas atacar primero —el más caro, no el más ruidoso— y justificar el tiempo o la plata que cuesta resolverlo.
En Razlo ese cálculo queda pegado al análisis: el costo del problema, lo que costó ejecutar cada acción y el ahorro verificado después del cierre, por análisis y acumulado.
Una aproximación razonable es lo que se deja de facturar por hora, o el costo fijo diario del área dividido por sus horas de trabajo. Un número aproximado y explicado sirve; un campo vacío no.
Sí, y está construida para eso. Los seis bloques no describen una industria: describen las seis formas en que un problema se convierte en plata. Algo estuvo detenido, algo se perdió, algo hubo que rehacer, algo quedó inmovilizado, algo hubo que corregir o reponer, algo te lo cobraron. Cualquier organización que entregue algo a alguien reconoce al menos tres de las seis, y las que no apliquen se dejan en blanco.
Porque es lo que separa un incidente de un problema. Sin frecuencia, cualquier falla parece manejable; con frecuencia, se ve el costo real de no haber encontrado la causa.
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